Eric Bascle (ESC 90), Directeur Général en charge des Opérations Devanlay Lacoste

Nov 25, 2013

« Il faut savoir être souple, modifier des stratégies, ne pas être mal à l’aise avec le changement…»

En février 2011, le groupe Devanlay-Lacoste, premier employeur privé de Troyes et sa région (1150 salariés) change de Directeur industriel : Eric Bascle (ESC 90) déjà Directeur de la stratégie et du développement du groupe depuis 2009, ajoute la direction de l’activité industrielle puis du développement produits et de l’ensemble de la supply chain à ses fonctions avec plusieurs enjeux essentiels : diversifier les collections de la marque « au crocodile », optimiser la logistique, redéfinir les sources d’approvisionnement et orienter les usines françaises vers la fabrication de petites séries et de prototypes. Depuis plus de cinquante ans, c’est en effet à Troyes qu’est fabriqué le mythique polo Lacoste puisque le groupe Devanlay est licencié mondial pour le textile et la maroquinerie de la marque. Eric Bascle est aujourd’hui membre du comité exécutif du nouveau groupe Lacoste.

Avant de rejoindre Devanlay-Lacoste il y a quatre ans, vous aviez, notamment, effectué une grande partie de votre parcours au sein du groupe Carrefour.

E.B. : J’ai connu plusieurs expériences professionnelles mais je pourrais résumer mon parcours en trois grandes étapes :

- une vie de consultant en stratégie au sein de Vectis Conseil, un cabinet créé par deux anciens d’EMLYON et deux HEC ;

- une vie de 12 années au sein du groupe Carrefour, à travers différentes fonctions dont celles de conseiller du Président, Secrétaire Général et Directeur exécutif en charge des projets stratégiques ;

- et depuis quatre ans, chez Devanlay-Lacoste, où j’ai commencé par développer le e-commerce, puis développé la stratégie. Je suis maintenant en charge de ce qu’on appelle les opérations, c’est-à-dire à la fois le développement technique des collections, l’innovation des matières, la direction de l’activité industrielle et logistique. A différents moments, j’ai eu la tentation de créer ma propre entreprise mais – à tort ou à raison – à ce moment-là j’avais eu le sentiment qu’il fallait pour cela disposer d’un capital que je n’avais pas. Plus tard, j’ai eu cette opportunité mais j’ai fait le choix de me tourner vers des entreprises déjà structurées où néanmoins, je m’en rends compte aujourd’hui avec le recul, la dimension entrepreneuriale était forte. J’avais aimé ça à EMLYON. Même dans les grands groupes qui sont devenus mondiaux, complexes, on ne peut tout diriger à partir du centre. Il est nécessaire de déléguer, de favoriser l’empowerment  des équipes ce qui signifie accorder une vraie latitude d’action sur le terrain, parfois même dans les décisions stratégiques. 

La marque « au crocodile » est l’une des rares, dans le domaine du prêt-à-porter à conserver des usines de fabrication en France. 

E.B. : Oui et c’est l’un de nos enjeux puisque avec 8 usines et 1000 personnes nous conservons une base industrielle forte en France (sur 13 usines dans le monde). Elle complète le sourcing que nous faisons en Asie et en Amérique latine. Dans le secteur du textile, c’est probablement une caractéristique unique de notre marque et de notre groupe.

Conserver cette part de made in France permet de maintenir une fabrication à proximité des créateurs et donc autorise des vas-et-viens entre conception et fabrication, ce qui raccourcit les délais d’exécution. En deux ans de développement, nous avons gagné six semaines sur un processus moyen de 14 mois depuis la feuille blanche jusqu’à la mise sur le marché. Les équipes de création collaborent désormais plus étroitement avec celles qui pilotent l’industrialisation. Les frontières traditionnelles des métiers sont remises en cause. Mais nous devons aller plus loin et continuer de raccourcir le processus de développement et d’innovation.

Le made in France, prend tout son sens, de ce point de vue. Ce n’est pas seulement une question de chiffres, car sur les 30 millions de pièces que nous vendons dans le monde, seulement 10 à 15% sont vendues en France. Ce qui compte, c’est de vendre une marque française à près de 90% à l’international en s’appuyant pour partie sur une base industrielle française. Il faut être réaliste, si nous voulons rester compétitifs, nous devrons développer encore ce que nous appelons le sourcing, en Asie ou dans certains pays d’Europe centrale.

De quels atouts pensez-vous disposer dans cette politique ? 

E.B. : D’abord la force extraordinaire de la marque Lacoste. Ensuite le professionnalisme et l’enthousiasme des équipes. Le rachat récent de la marque (Devanlay, licencié textile de Lacoste a racheté la marque en décembre 2012) et la fusion des deux entités a créé une nouvelle donne. D’une culture industrielle historique, nous passons à une culture de marque et de groupe intégré, ce qui est une transformation profonde. Notre cas me fait penser, même si les secteurs sont différents, à un cas que j’avais étudié à l’époque, à EMLYON : la transformation de BSN, dont l’activité principale était purement industrielle dans le domaine de l’emballage et qui, à la faveur de la crise, a délaissé le contenant pour le contenu en intégrant l’aval et la marque. L’entreprise est devenue le groupe Danone que nous connaissons aujourd’hui.  

Il faut du courage aux dirigeants comme aux équipes pour mener de telles transformations… Mais je dois constater qu’il est parfois plus difficile en France qu’ailleurs de trouver cet état d’esprit dans les équipes. Nous sommes dans un environnement économique et politique compliqué. De nombreux managers se sentent enfermés dans des systèmes. Il faut savoir se sentir libre, ce n’est pas toujours facile.

Pensez-vous tout de même qu’il y a des raisons d’être optimiste pour des jeunes qui sortent de l’Ecole ?

E.B. : Oui bien sûr qu’il faut être optimiste ! Il y a deux catégories de jeunes diplômés : ceux qui ont une sorte de vocation ou de plan de carrière, et qui savent de toute éternité ce qu’ils veulent faire et puis il y a les autres. Pour ces derniers, si j’en crois ma propre expérience, il faut d’abord faire confiance à son instinct et s’enrichir des rencontres professionnelles en favorisant les rencontres fortes, qui ont du sens : apprendre de ses patrons, des autres managers, de ses propres équipes, pour tirer les leçons de ses expériences et se créer son propre chemin. Il y a encore quelques décennies, on choisissait un poste quasiment pour la vie et on faisait confiance à la DRH pour organiser les carrières. Aujourd’hui, et  je considère que c’est une chance, il n’y a plus autant de chemins tracés. Nous travaillons successivement dans des environnements différents, dans des pays différents, dans des cultures différentes… Toujours cette aisance dans le changement ou plutôt la transformation qui doit être un état d’esprit permanent et qu’il faut savoir travailler… C’est la source d’un enrichissement personnel assuré et surtout d’un grand plaisir dans son travail.

Contact : Eric Bascle (ESC 90), tél. 01 44 82 69 85, ebascle@devanlay.fr

 


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